A muchas marcas de moda españolas les pasa lo mismo. Llevan dos, tres, cuatro años creciendo a buen ritmo. El producto funciona, la comunidad crece, el paid media convierte. Y llega un momento en que los números dejan de moverse. No cae nada: simplemente se queda plano.
La reacción habitual es buscar el problema donde siempre se ha mirado: más inversión en captación, nuevas colecciones, diversificación de productos, más influencers. Pero, incluso así, el techo no cede, porque esa no es la raíz del problema.
Lo que frena a una marca no siempre es visible
Hace poco tuvimos en Gextia Insights a Rocío Gómez, CEO de Lady Pipa, marca de referencia en España para moda de ocasión especial. 8 millones de facturación, más de un millón de seguidores en Instagram, tiendas en Madrid y Barcelona, corners en El Corte Inglés y un 50% de las ventas online en internacional. Pero llevaban tres años estancados en la misma cifra.
Rocío se incorporó como CEO hace un año, con un amplio background en finanzas y experiencia en marcas de moda y detectó rápidamente un punto clave de mejora: los datos.
¿Qué canal aporta mayor margen neto? ¿Qué referencias llegan a rebajas sin descuento? ¿Dónde se está perdiendo margen por devoluciones? ¿Qué producto está parado en tienda mientras la web lo marca como agotado?
A falta de un sistema, una de sus primeras decisiones fue contratar una persona de data analytics: sin dato no hay decisión posible.
También reforzó el equipo con otros perfiles clave: directora de retail, ecommerce manager, wholesale, etc.
Un mes después, la marca crecía un 40% like-for-like. Sin cambiar la estrategia de marketing ni aumentar la inversión en paid.
Cuando el negocio crece más rápido que la operación
Las marcas de moda suelen nacer desde el producto. El fundador viene del diseño, de la creatividad, de la intuición sobre lo que va a gustar. Y eso es exactamente lo que hace que la marca despegue, pero llega un momento en que eso no es suficiente.
Cuando tienes un canal, un almacén y un equipo pequeño, la intuición y los Excel (o incluso los Google Sheets) aguantan. Cuando tienes ecommerce, tiendas físicas, corners en grandes almacenes y ventas en varios países, la operación se convierte en el cuello de botella.
Lo que antes se resolvía con una llamada o un WhatsApp empieza a generar errores. El stock que aparece disponible en la web no lo está. La tienda tiene producto parado que el online no puede vender. Las decisiones de compra se toman sin saber realmente qué ha funcionado y qué no.
Si el producto gusta, la marca se mantiene estable. Sin embargo, aunque no entre en declive, se estanca: su estructura actual impide su avance y crecimiento.
Por eso, aunque muchas marcas concentran en el fundador los roles de CEO, director creativo y responsable de operaciones, llega un punto en el que, si quieren crecer, expandirse e internacionalizarse, necesitan una estructura operativa real. Y eso, en muchos casos, pasa por incorporar un COO.
Operaciones: el rol que la moda no suele ver
Una de las preguntas que lanzamos en el evento fue directa: ¿se minusvalora el rol de operaciones en moda?
La respuesta de Rocío fue clara: en este sector tiene que existir lo que ella llama una bicefalia. Un perfil creativo y un perfil operativo. Los dos son imprescindibles. Concentrarlo en una sola persona no funciona. Y muchas marcas tardan demasiado en asumir eso.
El perfil operativo no llama la atención de los medios ni de las redes sociales.No tiene el atractivo de un desfile de moda o una nueva colección, pero, es esencial como pilar que mantiene la sostenibilidad y expansión de la marca.
Además, las operaciones hoy en día son mucho más exigentes de lo que eran hace unos años, cuando muchas de estas empresas estaban surgiendo. Ahora el cliente no distingue: le da igual que seas una marca pequeña o una gran multinacional. Si el vestido cuesta 170€, espera el mismo estándar de servicio que de cualquier gran empresa. Rocío lo dijo claramente: Zara ha elevado el nivel de exigencia del consumidor, y eso ha obligado a las marcas españolas a profesionalizar su operativa.
Porque una cosa es vender y otra es gestionar todo lo que viene después. Una devolución mal gestionada no es solo un problema de atención al cliente. Es coste logístico, reacondicionamiento, reintegración en inventario y margen erosionado. Un desfase entre stock online y físico no es una fricción menor: es venta perdida. Cuando pasas de cientos a miles de pedidos mensuales, lo que se resolvía de forma manual deja de ser viable.
Los retos operativos para escalar en moda
Cómo gestionar un 45% de devoluciones
Lady Pipa tiene un ratio de devoluciones del 45%. Rocío lo dijo sin rodeos: «son un auténtico horror.» Pero no es un problema de producto ni de tallas. Es cultural.
En Alemania el ratio está entre el 65 y el 70%. La gente pide tres, cuatro, cinco prendas para quedarse con una. En México es del 14%. Las clientas asumen que el vestido no les va a quedar perfecto y tienen una costurera de confianza que lo ajusta.
La conclusión a la que llegó Rocío es la misma que llegan todas las marcas que venden moda online: «es lo que es, y esas son las reglas del juego.» Las devoluciones no se pueden evitar. Lo que sí se puede hacer es estructurar los costes y la logística para soportarlo.
Y controlar lo que entra. Todos los vestidos de Lady Pipa llevan una etiqueta colocada de forma que es imposible ponerse el vestido sin que se vea. Sin etiqueta, no hay devolución.
Crecer en canales sin un sistema detrás
Lady Pipa tiene un producto tremendamente estacional. Las bodas, los bautizos, las comuniones y las graduaciones se concentran en primavera. Con 16, con 18, con 23, con 26, hay una graduación para cada etapa y todas son en la misma época. El pico de ventas más fuerte dura unos pocos meses.
Y es exactamente en ese momento cuando los fallos de gestión duelen más.
Lady Pipa todavía no tiene ERP. Y Rocío es la primera en reconocerlo: «aún no lo tenemos omnicanal, para nada. Hasta que no tengamos un ERP bien definido es muy difícil.»
Sin un sistema que conecte todos los canales, la web puede marcar agotado mientras hay producto parado en tienda.
La solución mientras tanto: cuando la web marca agotado, el cliente puede escribir por WhatsApp, el equipo comprueba si hay stock en alguna tienda y se lo envía. Funciona, pero no escala.
La mitad de las ventas ya son internacionales
El 50% de ventas online de Lady Pipa son internacionales: Estados Unidos, Francia y México son sus principales mercados, además de toda Europa. No es el resultado de una expansión planificada, sino de un producto que, resulta, funciona especialmente bien fuera.
El reto ahora es aprovechar ese potencial internacional para escalar Lady Pipa. Si este año la expansión ha sidonacional, el que viene, toca internacional: pop-ups en París, Londres y Estados Unidos la próxima primavera, y presencia en grandes almacenes como Palacio de Hierro en México, que ya está demostrando que el retail físico empuja el online. Y no plantean adaptar el producto, sino el enfoque: un perfil dedicado al influencer marketing en Estados Unidos para conocer el mercado desde dentro.
Primero la estructura, luego la escala
La conclusión que se repite en las marcas que han pasado por este punto es siempre la misma: Shopify es una excelente herramienta de venta, pero no es un ERP. Cuando tienes ecommerce, tiendas, wholesale y preventa, necesitas un sistema que integre almacén, pedidos, costes y márgenes en un solo sitio. Sin eso, el crecimiento tiene un techo que no se puede romper, por mucho que se invierta en lo demás.
En Gextia trabajamos con marcas exactamente en este punto: con catálogos que han crecido, con canales que se han multiplicado y con equipos que necesitan dejar de gestionar por intuición para empezar a decidir con datos. Si tu marca lleva tiempo sin crecer y el producto no es el problema, es probable que la respuesta esté en otro sitio. Podemos ayudarte a encontrarla.
